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辣是望湘園的魂,數字化也是,致遠軟件助力望湘園

       憑借和辣椒的天生對味,瀟湘先民與各式各樣的辣椒強強聯手,將熱烈、奔放的辣與鮮,和煦、曠達的柔與爽,碰撞交織在一起,逐漸開創出一個新的菜系——湘菜。相比閩菜的食材考究、蘇菜的擺盤秀麗、川菜的調味復雜,湘菜以其“一菜一辣、百菜百辣”的特點輕輕松松征服了各地的味蕾,成為家喻戶曉的美食。
       望湘園作為現代湘菜的佼佼者,完美的傳承了湘菜不追求辣得刺激而是辣得恰到好處、千變萬化的特點,以遵循手制的食材和別具一格的味道而廣受好評,曾被譽為“餐飲界BAT”。
但2020年的開篇給望湘園原本雄心壯志的發展之路出了一道難題。

疫情下餐飲企業的困守與突圍

       新冠疫情的爆發,讓以線下經營為主的餐飲、零售行業陷入前所未有的困境。
       餐廳關門停業,沒客流、沒收入......接連有餐飲品牌陷入現金流斷裂的消息傳來。西貝餐飲董事長賈國龍曾無奈表示“公司現金流可能撐不到3個月”;全國擁有140多家直營連鎖店的樂凱撒披薩創始人陳寧也將3個月視為品牌大限;望湘園高級經理閔媛也坦言:“那段時間公司營業額損失慘重,而且線下業務無法開展,全部轉移到線上時也困難重重。”
對于閔媛來說,這個困難主要來自于兩部分。

       首先面對的困難就是出于疫情防控的需要,員工無法在線下開展工作,所有的工作部署、安排、執行包括員工的健康信息填報、考勤等全流程都需要在線上執行,這種全員遠程辦公的模式對望湘園現有的信息系統來說就是一個不小的挑戰。
       其次,望湘園制定了積極地自救戰略,其中最重要的一條就是快速推進新的線上業務——外賣和直播,通過直播在線上賣菜、賣外賣、賣團餐,滿足疫情期間大家在家買不到菜、不會做飯以及必須復工企業的團餐供應等需求,以此來降低企業現金流的壓力,盡可能將損失減到最低。但無論是外賣與直播平臺的數據打通,還是平臺的搭建、優化與擴容,在當時的情況下都是非常難以執行和實現的事情。
咬咬牙,閔媛和她的團隊決定,接下這個可能關乎整個望湘園集團生死的重擔,從內外兩方面來幫助望湘園渡過難關。

       當然,閔媛敢接下這個任務,絕不是一時頭腦發熱,而是有所依仗。其實近年來,為了順應時代、應對愈發激烈的競爭,她已經在望湘園的數字化建設方面做了很多探索與嘗試。例如,為望湘園實現無接觸點餐,搭建完善會員系統和物流系統,進行人力資源管控等方面的信息化建設,以降低成本提高效率??梢哉f,這次要做的很多事情已經在她原本的規劃中,甚至做了不少的準備,這次的疫情只是一個加速實現的契機。
       據閔媛介紹,疫情期間,在內部,為了滿足員工的辦公需要,他們緊急上線了活動管理流程平臺,根據緊急程度或者活動的力度等等,來進行線上活動的把控,將運營、市場、內審、財務等多方人員聯動,確保項目細節無遺漏,流程完整可控,保證了活動的可執行與透明化。同時,為了滿足疫情期間的防控隔離要求及門店設備檢修等需求,他們在系統中增加了知識庫版塊,門店員工可以自行在知識庫中檢索問題查找答案自己維修設備。
       在外部,基于原有的外賣平臺,他們快速上線了生鮮小程序、團餐小程序等一系列小程序,同時與第三方生鮮平臺,餓了么、美團等外賣平臺包括順豐等物流平臺打通,確保顧客從下單到收貨的全流程服務的順暢。閔媛笑著說:“這種快速把業務通過不同的渠道擴展,增加線上點擊率的方式,在一定程度上彌補了堂食流失帶來的損失。當然,能夠實現也是因為我們有規劃有基礎,按計劃這些是在2020年下半年甚至年底做的事情,但是因為疫情提前了。”

望湘園數字化真正的起點

       但是這種外賣模式只能解一時之渴,它雖然讓不少餐飲企業在一定程度上緩解了疫情帶來的壓力,但實際上,如果無法真正的將流量和數據掌握在自己手里,那就很容易被第三方平臺等裹挾,它們提供多少單就做多少生意。因此想要掌握自身命脈,獲得真正的復蘇和長效的增長,單單依靠外賣業務顯然是不夠的。
       既要依賴于平臺,又想掙脫平臺的綁架,成了當前餐飲企業的主要痛點。而這樣的痛點如同一面鏡子,照出很多餐飲企業數字化仍顯稚嫩的現狀,那就是過去的數字化只解決了點餐或者是支付環節的一些局部痛點,對于獲客、體驗、降本、增效等更深層面的痛點并未解決。而餐飲行業的數字化轉型,需要的則是覆蓋從餐前到餐中再到餐后,涵蓋預約、營銷、支付、外賣、商城、會員、周邊消費等各個環節的整體能力。
       望湘園也注意到這種情況的存在。為此,他們通過將堂食、外賣、商城三大場景進行數字化整合,打通全渠道會員數據,讓線下和線上擁有一套統一的運營策略和體系。在統一的體系下,用戶的精準性和黏性得到了提高,進而實現了私域流量的留存和轉化。
       閔媛解釋道,堂食、外賣、商城,是餐飲企業線上業務的三個主要場景。過去,這些場景彼此之間沒有關聯,這就導致存在于這些場景中的會員無法形成一個整體,而會員的割裂實際上就是流量的割裂,無法構建一個真正完整的私域流量體系。而打通之后,有效解決了餐飲企業數據分散、多系統獨立運營無法形成合力等問題,實現了商品數據、流量數據、交易轉化數據、用戶行為數據,甚至進銷存數據等人、貨、場的全面關聯分析,讓餐飲企業形成多核驅動模式,構建自身的私域流量池,從而實現“開源”和“節流”。
       即便是對于望湘園這種具有多年信息化建設基礎的企業來說,這也不是一件容易的事情。尤其,望湘園獨特的品牌發展理念在另一種程度上還為此增加了不小的難度。
       說到這個,就不得不提一下望湘園的品牌發展戰略。作為一個擁有十幾個品牌的集團,望湘園一直認為餐飲行業是一個無法僅靠一種業態和菜系就能滿足所有客戶需求的特殊行業。因此,他們認為如果“把所有雞蛋都放到一個籃子里”是風險很大的一件事,尤其對于企業的發展來說,隨著時間的推移,品牌的老化是不可逆且不可避免的,因此提前做好充足的準備十分有必要。而她們的戰略就是:不斷孵化新品牌,開創多元化業態,打造上下游網紅,增強企業核心競爭力。
但這種戰略發展方向也為集團的信息化建設提出了難題,比如,如何進行多品牌以及加盟模式下的供應鏈管控。

       而閔媛憑借豐富的信息化建設經驗以及她對于這種模式的理解與認知,將供應鏈管控放到了整個望湘園信息化建設的核心地位,她認為,保證各品牌的統一性,保證各門店產品質量合格,保證訂貨的及時性,保證物流的時效性,保證各方管理的有效性,都離不開供應鏈管控。
       因此,她首先梳理了整條供應鏈的所有環節從采購、生產開始到最終的消費,而后開始供應鏈的信息化建設。據閔媛介紹,整個系統還是以前端點餐營銷會員體系,后端財務、ERP和協同的模式為基礎展開的,在此基礎上,搭建了物流中心管控自有車隊保證快速響應,搭建了門店的庫存管理、生產加工管理、采購管理等多個模塊。未來,一些新增的面向B端和C端的銷售管理模塊也會加到其中,形成一個完整的閉環。

“秘密武器”—中臺

       搭建起這種龐大的一體化系統并不簡單,尤其把各個環路打通更深層次的考慮其實是想要讓其中的數據能夠流通,以此來輔助企業進行更好的決策,包括用戶畫像的繪制、營業額的預測、門店損益情況分析甚至品牌聯合營銷等等。
       而能做到這些,不論是供應鏈系統的搭建還是疫情期間快速優化系統,閔媛坦言:一方面這得益于望湘園深厚的信息化積淀;另一方面,“致遠軟件協同運營中臺在其中起到了至關重要的作用,是我的秘密武器”。
       其一,望湘園從很早就意識到數字化對于餐飲企業的重要性,并開始逐步推進數字化建設。2013年推出的線上點餐算得上是轟動行業的壯舉,比肯德基、麥當勞大屏點餐早了三四年。而后一直在做準備的供應鏈建設、會員系統建設、外送系統建設以及辦公系統、人力資源系統建設等,都是望湘園能夠如此快速的進行數字化升級的基石。
       其二,閔媛的“秘密武器”致遠軟件協同運營中臺,是源于與致遠軟件非常愉快的前期合作。在合作中,閔媛就非常認可致遠軟件聯過硬的產品實力與其對于企業數字化的理解。在深入分析望湘園的信息化建設需求之后,閔媛認為致遠軟件協同運營中臺在其中一定大有可為。
       初次合作只是重新梳理了辦公流程實現了辦公自動化和合規化,但是逐漸的,致遠軟件協同運營中臺的CAP業務定制平臺給了閔媛額外的驚喜。她發現,很多業務需求自家IT人員通過業務生成器就能配制出相應的業務模塊,不必致遠軟件的技術人員進行輔助定制開發?,F在,他們在用的資產管理、零件報修平臺、租金管理等多個模塊都是通過CAP業務定制平臺來搭建的。
       慢慢的,他們現在形成了一種有需求就自己快速開發上線一個初級版本的功能模塊,在使用的過程中不斷根據反饋進行打磨和優化。因為,很多時候業務部門對于自己的需求也沒有具體的概念,閔媛他們推出的初級版本正好也可以幫他們在使用過程中不斷明確自己到底需要什么??梢哉f,同時滿足了業務部門和信息部門的需求。
       甚至連望湘園現在正在使用的資產管理也是通過CAP業務定制平臺來搭建的。在餐飲企業當中,門店就是公司的資產,每家門店從開業到關店,就是一個生命周期,在這個生命周期當中,會包含日常的經營性管理以及決策性管理,維護維保,門店翻新,重新裝修,租賃合約續約,或者門店移位,最終到關店,這個完整的周期就是資產管理。當規模超過一定數量以上,對現有門店資產的管理,能夠保持門店最大化的盈利能力。
       致遠軟件協同運營中臺的快速響應能力讓閔媛感到非常滿意,這套體系能快速響應企業各個業務部門的訴求,快速的拓展業務。閔媛說,對于望湘園來說,致遠軟件協同運營中臺快速擴張了他們對企業數字化應用的深度和廣度,同時極大地縮減了他們進行信息化建設滿足各方業務需求的成本。所謂寬度是指能夠快速搭建多個業務功能模塊并且快速上線試錯,容錯成本低。而所謂深度是指,在初版本上線后,根據業務部門的反饋,可以快速的進行響應、迭代和打磨,經過多輪打磨使之更好地滿足業務部門的需求。
這也是閔媛認為的致遠軟件協同運營中臺對望湘園價值最大的地方。

“千般滋味”的數字化

       如果說湘菜是“一菜一辣、百菜百辣”,那么數字化就是“千般滋味——各行有各行的不同,每家企業有每家企業的難處”。
       對于餐飲行業來說,現在并不是一個多好的時代,閔媛坦言。行外人大多數時間只能看到餐飲業欣欣向榮繁華景象,只有行內人深知,這其中的競爭殘酷、生存不易。今朝大紅大紫的品牌企業,明朝就可能一江春水東流去,當真慘烈如戰場,有過之而無不及。
       有數據顯示,我國600萬家餐飲企業,平均壽命不到兩年,只有508天,新開餐飲門店倒閉率高達70%,這意味著每天都有近千家餐飲門店關門。
       今年的疫情也給餐飲企業上了非常深刻的一課,越來越多的餐飲企業已經開始關注并加速商業模式和經營服務模式的調整,越發重視品牌數字化能力建設。比如,通過手機點餐的占比已經由原來的百分之六十多提高到百分之九十多??梢哉f,這一課讓大家逐漸更傾向于無接觸點單,也因此在一定程度上讓公眾對于數字化的接受度更高,對于餐飲行業的數字化發展來說是個不小的推動力。
因此,面臨轉型升級的局面、擁抱新的變化,數字化升級顯得至關重要。

       閔媛對于望湘園未來的數字化也有著明確的規劃。閔媛表示,如果說過去的望湘園信息化數字化一直是從零到一的過程,那么接下來就是從有到優的過程。接下來,后續數字化規劃會和企業戰略目標更加緊密地結合在一起,比如后端ERP的升級改造,財務自動化的實現以及如何更好的支持新品牌孵化和加盟業務等等,在技術改革上為企業賦能,提升企業的核心競爭力。
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